「人民币期货」《书硕敏捷》第四卷|构建敏捷运营系统

股票资讯

"

梨树

大中华区电信业务联席主席

面对瞬息万变的商业环境,企业仅仅加快前进速度是不够的。贝恩认为,企业必须优化升级,提高制动和急转弯能力,并与提速能力相匹配,才能更好地实现业绩增长,不断增强竞争优势。

"

欢迎来到舒硕敏捷。在最后一期中,我们讨论了“合理高效的敏捷预算方法”,并分享了领导者可以借助敏捷预算方法以灵活的方式完成有远见的变革。

本期我们将讨论“构建敏捷运营系统”。对于企业来说,一味追求创新的速度是不够的,无论是开发新的产品和流程,还是全面改变传统的商业模式。领导者必须做好比预期晚获得收入和利润的准备。

对此,贝恩建议高管们尽可能做出可逆的决策,将大规模、高风险的项目细分为一系列更小、更智能的敏捷测试项目,及时调整计划,灵活配置资源,构建敏捷操作系统。

“以自然为师才有意义”,其中蕴含着许多普世的哲理,这些哲理同样适用于企业管理。比如猎豹作为最敏捷的陆地动物,可以在3秒内从零加速到60英里每小时——比克尔维特Twin Turbo和法拉利跑车恩佐(parameter | picture)还要快。然而,仅靠速度不足以让猎豹成为优秀的猎人。计算机模型显示,最高速度并不是预测猎豹能否捕猎成功的最佳指标;突然刹车和急转弯的速度是关键因素。

猎豹的特点类似于企业寻求创新的过程。贝恩认为,一个组织仅有快速的创新步伐是不够的,还应该培养新的“肌肉”——轻松放慢速度,提高组织应对意外困难和挫折的能力。然而,许多企业高管告诉我们,“在实践中,及时暂停项目太难了,即使我们已经清楚地意识到这个项目纯粹是浪费时间和金钱。”这种情况屡见不鲜,无论是靠几轮预算勉强维持运营的“僵尸”业务和流程,还是曾经让人眼前一亮却毫无进展的创新项目。

研究表明,企业可能为此付出高昂的代价。根据加里·哈默尔和米歇尔·萨尼尼的说法,官僚主义造成的经济损失已经达到10万亿美元,而且这个数字还在增长。另外,70%-90%的创新项目之所以不能成功,是因为资金用于补贴官僚项目而不是潜在回报高的项目,业绩稳健的业务在下滑。

因为项目很难停下来,高管启动项目就更难了:投资门槛提高,分析更细致,审计环节层层增加,抑制了企业创新。值得注意的是,上述规定不仅没有帮助高管提高决策能力,相反,越来越多的失败项目阻碍了企业在市场上的竞争地位。最后,经理们不得不大规模裁员,组织遭受损失,陷入恶性循环。

对此,我们建议企业要学会抬头看路,优化升级组织模式,从以下三个角度构建敏捷运营体系。

一个

提高决策的可逆性

亚马逊前高管杰森·戈德伯格(Jason Goldberger)曾表示,为了加快企业创新,亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)有意识地鼓励高管做出可逆的决策,以确保公司能够有效避免因决策失误而陷入长期困境。这种做法降低了员工的风险厌恶,加快了实验过程。

“如果你要求员工创新,不让他们犯错,那你就是在扼杀创新。”戈德伯格解释说,“但如果你要求员工创新,告诉他们即使犯了错误,只要能快速恢复,他们也不用担心,那么他们就可以放开手脚,以更敏捷的方式边测试边学习。”

不幸的是,很少有公司采用类似亚马逊的运营模式。现在很多投资方案还没有达到成熟的条件,领导们急于规划推广规模:其实这些项目往往需要巨额前期投入,企业必须做好曲棍球棒效应的准备,收益和利润的实现速度比预期要晚。当收入和利润受阻时,停止项目似乎为时已晚。面对看似轻松的投资回报,高管们告诉自己:“如果我们现在停下来,我们害怕发疯。”所以,即使项目已经铺上了鸡毛,资金还是源源不断的涌入。

打破上述现象的方法之一是跟上精明的风险投资家,模仿他们的投资方法。高管们必须清楚地认识到,商业策划的本质是进行商业实验:将大规模、高风险的投机项目细分为一系列更小、更智能的测试项目,并明确相关假设和验证假设的最佳方式,以及决定项目是继续推进、调整方向还是暂停实施的指标。此外,在关键假设得到验证之前,企业应避免过早的规模化——招聘过多员工、投入过多资源、过度营销,而是采取量入为出的策略:通过限制区域、客户群或产品线,最终解决方案的规模将会缩小,实验将控制在可承受、可调整、可逆的范围内。

以送货服务公司DoorDash为例。在新冠肺炎疫情下,公司服务需求激增,融资总额已达25亿美元。但在2013年DoorDash进行第一轮融资时,为了控制风险,增强投资者推动公司战略转变的能力,风险投资家并没有一下子为这家创业公司提供如此巨大的资金支持。事实上,风险资本家已经通过11轮融资进行了阶段性投资。

在2016年的融资轮中,外界质疑DoorDash的战略可行性,导致其股票发行价格低于前几轮融资。在这方面,该公司做出了重大改变:它为餐馆引入了新的服务,并调整了骑手的工资。在上述措施下,公司的市场份额有所增加,股价也有所上涨。

目前DoorDash还没有盈利,很难决定是否成功。但公司的风险投资家有充分明确的机会改变投资方式,从而影响公司的发展方向:投资者可以选择放慢、调整或停止投资。

我们发现一些公司已经开始采用类似的模式。高管每季度审查新项目和现有业务线,使用快速反馈闭环,创建初步原型,用客观指标验证关键假设,实现计划调整和灵活的资源分配。

2

提高工作透明度

如果企业高管对当前的工作和进展一无所知,那么改进或停止那些徒劳的项目将变得非常困难。对此,大多数领导是完全盲目的,跟着感觉走。

对于硬件设施,高管们可以在决定是翻新还是重建之前进行检查和评估。面对堆积如山的库存,高管们也可以决定是积极推动去库存还是报废。但是对于带领团队来说,公司的技术、营销等部门的大部分工作通常是无形的、无形的。

我们建议企业高管应从以下四个方面提高工作透明度。

一是制定重要措施,识别推动项目发展的员工,加快工作进度。第二,让员工了解与工作相关的项目,从学习经验中学习,帮助他们充分发挥专业能力,从而解决复杂的问题或节省时间和金钱。第三,识别重复性任务,讨论任务重叠的团队应该合作还是竞争。第四,对每个工作环节紧密相连的团队进行统筹协调,最大限度地减少进度延误。

通过上述改革,授权员工可以看到所有业务分支机构、每个工作团队的成员、他们正在进行的工作以及各自的工作进展,从而从战略优先、目标客户、预期经济效益和计划实施进展等各个方向标记每个团队的工作,员工也可以展示他们对团队成功的信心。

事实上,高管可以使用许多系统来实现改革,如项目和组合管理软件、目标和关键结果跟踪系统、人才管理系统和员工队伍分析系统等。-这些系统不断更新和优化。

克服恐惧

如果你想挑战高空翼走,就要遵循第一条法则:“不抓到更好的就不要放弃你所拥有的。”一个敏锐的领导者必须明确,无论收入有多低,恐惧的员工都会通过一系列措施来克服恐惧,如降低上述项目终止的成本,从而坚持完成手头的工作。

另一种方法是奖励那些通过谨慎冒险获得宝贵经验的员工,即使目前的结果并不令人满意。在某些情况下,这意味着领导者需要坚持大胆的目标,并随着情况或能力的变化不断调整自己的方法。例如,最早,当贝佐斯计划引入第三方卖家在亚马逊上销售新产品或二手产品时,这一举措失败了:1999年推出的亚马逊拍卖和zShops都失败了。紧随其后的亚马逊市场取得了巨大成功。目前公司一半以上的产品都是通过这个平台销售的。

最后,为手头项目失败的员工提供更多的机会,以减少他们在坚持旧项目上花费的过多时间。我们观察到,成功的公司会建立一个强大而透明的项目库,积累各种具有巨大潜力的创新项目,并明确表示,在终止进展缓慢的现有项目之前,他们无法启动新的计划。此外,作为政策的一部分,现有项目的员工被重新部署到新项目,并提供培训机会以帮助他们成功完成过渡。随着时间的推移,员工更害怕错过好机会,而不是失败。

在一个不断变化的世界里,机遇像聪明灵活的羚羊一样不断改变方向——光是加速奔跑是不够的。企业必须优化升级,提高急停急转弯能力,匹配提速能力。这样,企业将实现更好的绩效增长,不断增强竞争力,逐步提升在食物链中的地位。

下一个通知

在下一期,我们将向您介绍构建敏捷远程团队的五个维度,敬请期待!

注:文章内容转载自《哈佛商业评论》

作者:达雷尔·里格比是总部位于波士顿的贝恩公司的全球合作伙伴,也是贝恩公司全球创新业务的董事长。他是《在动荡中获胜》一文的作者。莎拉·埃尔克(Sarah Elk)是贝恩公司的全球合作伙伴,总部位于芝加哥,是贝恩公司全球企业运营模式业务的领导者;Steve Berez是总部位于波士顿的贝恩公司的全球合作伙伴,也是贝恩公司企业技术业务的联合创始人之一。这三位都是《做正确的敏捷:没有混乱的变革》(哈佛商业评论,2020)一文的合著者


以上就是人民币期货《书硕敏捷》第四卷|构建敏捷运营系统的全部内容了,喜欢我们网站的可以继续关注旭冰股票网其他的资讯!